Cos'e un accordo di rivendita: definizione, esempio e perche conta

Cos'e un accordo di rivendita, in una frase

Un accordo di rivendita e il contratto con cui chi produce un bene o un servizio (il fornitore, o produttore) da a un'altra azienda (il rivenditore) il diritto di venderlo ai clienti finali. Il rivenditore di solito acquista a un prezzo scontato e rivende al prezzo che decide lui, o a un prezzo concordato. La differenza tra i due prezzi e il suo margine.

La parola chiave qui e in nome proprio. Il rivenditore non e un messaggero che ti porta clienti e incassa una provvigione. Vende lui, fattura lui il cliente, gestisce lui la relazione. Per il cliente finale, spesso, il fornitore non esiste nemmeno: vede solo il rivenditore. Questo cambia tutto, e di solito le PMI italiane se ne accorgono tardi, quando il contratto e gia firmato.

Rivenditore, agente, affiliato: non sono la stessa cosa

Tre figure che vengono confuse di continuo, e confonderle in un contratto e un problema serio. Tutte e tre ti portano fatturato che non avresti fatto da solo, ma il modo in cui lo fanno, chi si prende il rischio e chi possiede il cliente cambiano radicalmente.

La domanda che separa le tre figure e una sola: chi fattura il cliente finale? Se fattura l'altro e tu non vedi nemmeno chi ha comprato, e un rivenditore. Se fatturi tu e l'altro prende una percentuale, e un agente. Sbagliare questa distinzione nel contratto significa due cose: confusione fiscale e, peggio, non sapere piu di chi sono i tuoi clienti.

Un esempio con i numeri

Prendi una PMI italiana che ha sviluppato un software per la gestione delle prenotazioni dei centri estetici. Licenza: 1.200 euro l'anno per centro. Il titolare vende da solo, a fatica: ogni cliente nuovo gli costa tempo e advertising. In un anno chiude 40 centri, tutti contattati uno per uno. Ecco i numeri facendo tutto in proprio:

Quaranta clienti in un anno, conquistati a mano. Il titolare e il collo di bottiglia: piu vende, meno tempo ha per il prodotto. Ora cambia leva. Invece di inseguire centri uno per uno, firma un accordo di rivendita con tre distributori di prodotti e arredi per l'estetica, gente che gia entra ogni settimana in centinaia di centri in tutta Italia. Concede loro la licenza a 700 euro (margine pieno per loro: la rivendono a 1.200 e tengono 500). Ecco cosa succede in 12 mesi:

Stesso prodotto, stesso anno, oltre il doppio del fatturato e con il titolare libero di lavorare sul software invece che sulle telefonate. Su ogni licenza guadagna meno (700 invece di 1.200), ma ne vende quattro volte tante e senza costo di acquisizione. Il rivenditore ci mette i suoi clienti e la sua forza vendita, e in cambio si tiene 500 euro a licenza. Il punto non e che la rivendita rende sempre di piu in assoluto: regali margine. Il punto e che compri accesso a un mercato che da solo non avresti raggiunto, e liberi il tuo tempo. Senza l'accordo, il titolare avrebbe continuato a confondere il fare in proprio con il crescere.

Le clausole che decidono tutto (e dove ti freghi)

Un accordo di rivendita si gioca quasi interamente nelle clausole. Il prezzo e la parte facile. La crescita o il disastro stanno nei dettagli che quasi nessuno legge prima di firmare. Queste sono le voci su cui vedo le PMI italiane farsi male piu spesso:

1. 01Esclusiva si o no. Dare l'esclusiva su un territorio o un settore e comodo per chiudere il rivenditore in fretta, ma se quello poi non spinge ti sei legato le mani: nessun altro puo vendere li e tu resti fermo. Se concedi esclusiva, legala sempre a obiettivi minimi di vendita. Nessun risultato, niente esclusiva.
2. 02A chi resta il cliente. Quando l'accordo finisce, i clienti portati dal rivenditore di chi sono? Se il contratto non lo dice, scoprirai di aver costruito il parco clienti di qualcun altro. Questa e la clausola che le PMI dimenticano e che costa di piu.
3. 03Prezzo minimo di rivendita. Se non poni un limite, il rivenditore puo svendere il tuo prodotto per fare volume in fretta, bruciando il valore percepito e facendo a pugni con i tuoi prezzi diretti. Definisci un prezzo minimo o una forbice.
4. 04Durata e uscita. Per quanto dura, come si rinnova, come si esce. Un accordo senza una via d'uscita chiara e una gabbia. Mettere obiettivi di vendita periodici ti permette di chiudere senza drammi un rivenditore che non produce.
5. 05Chi gestisce assistenza e responsabilita. Se il prodotto ha un problema, chi risponde al cliente? Chi e responsabile se qualcosa va storto? Va scritto nero su bianco, o finisci a litigare proprio quando il cliente e gia arrabbiato.

In un accordo di rivendita non ti frega il prezzo. Ti frega la clausola che non hai letto: chi tiene il cliente quando finisce, e cosa succede se il rivenditore non vende. Scrivi prima quelle, il resto viene dopo.

Come un Manager Indipendente legge l'accordo di rivendita

Nel metodo Manager Indipendente le partnership sono uno dei 5 pilastri, e l'accordo di rivendita e tra le mosse piu sottovalutate dalle PMI italiane: lo trattano come una scontistica da concedere a chi compra tanto, non come una scelta di canale. La regola che applico e secca: un accordo di rivendita non si firma per fare cassa in fretta, si disegna per decidere come vuoi crescere. Prima scegli se vuoi controllo o velocita, poi scrivi le clausole di conseguenza. Mai il contrario.

In pratica significa rispondere a tre domande, in fila, prima di firmare qualsiasi cosa:

• Voglio vendere di piu o costruire un canale? Sono due cose diverse. Un accordo singolo per piazzare qualche pezzo in piu e una cosa. Una rete di rivenditori che diventa il tuo motore di crescita e un'altra, e va impostata con regole, prezzi e obiettivi coerenti tra tutti.
• Quanto margine sono disposto a cedere per quale accesso? Ogni punto di margine che dai al rivenditore deve comprarti qualcosa che da solo non avresti: clienti, territorio, velocita. Se cedi margine e basta, stai solo regalando soldi a chi sarebbe arrivato comunque.
• Chi tengo stretto quando l'accordo finisce? Il cliente, il dato, la relazione. Decidi prima cosa resta tuo, perche un canale che cresce e una benedizione solo finche non ti accorgi che il rivenditore possiede tutti i clienti e tu sei diventato un suo fornitore intercambiabile.

In 10 anni nel digitale, dai primi 500 euro al mese nel 2016 fino a gestire budget per 50 milioni di euro, il pattern torna sempre. Le aziende che scalano davvero non sono quelle che vendono tutto da sole fino a soffocare, sono quelle che hanno capito quando usare la forza vendita e i clienti di qualcun altro, scrivendo accordi che le proteggono. Co-autore di un libro sul growth e-commerce e passato anche da Trustpilot, la lezione non cambia: nelle partnership vince chi disegna il canale con la testa, non chi firma per primo.

Ed e esattamente qui che entra un Fractional Manager sulle partnership e sulla vendita. Non ti serve un direttore commerciale a tempo pieno per costruire una rete di rivenditori solida. Quel ruolo, da dipendente, ti costa tra 85.000 e 140.000 euro l'anno, e per una PMI e un peso fisso difficile da reggere. Un Manager Indipendente ti porta la stessa competenza di un C-level con una fee tra 1.500 e 6.000 euro al mese, e ti aiuta nella parte che decide tutto: scegliere i rivenditori giusti, fissare margini e obiettivi, scrivere le clausole che ti proteggono quando l'accordo finisce. Se vuoi capire chi governa questa parte, qui spiego cosa fa un fractional CSO sulle vendite e qui cos'e un fractional manager in generale.

Domande frequenti