Cos'e il lean: definizione, principi e perche conta per la tua PMI

Lean: la definizione senza giri di parole

Partiamo dal frame giusto, perche e quello che cambia tutto. Nel metodo Manager Indipendente le operations sono uno dei 5 pilastri (vendita, marketing, finance, operations, partnerships), e dentro le operations il lean e l'occhiale con cui si guarda il modo in cui il lavoro scorre. Quando un Manager Indipendente entra in una PMI per presidiare le operations da fractional, una delle prime cose che fa e camminare lungo i processi e chiedersi: in questo flusso, dove si crea valore per il cliente e dove invece si spreca tempo, materiale o attenzione?

Detto questo: lean (in italiano *snello*) e un approccio alla gestione che punta a massimizzare il valore per il cliente riducendo al minimo gli sprechi. La domanda di fondo e una sola, e va fatta su ogni attivita: il cliente sarebbe disposto a pagare per questo? Se la risposta e si, quell'attivita crea valore. Se la risposta e no, e uno spreco, e l'obiettivo lean e ridurlo o eliminarlo.

Lean nasce nel sistema produttivo Toyota negli anni Cinquanta (il Toyota Production System) e dagli anni Novanta e diventato un metodo applicabile a qualsiasi azienda, non solo alle fabbriche. La confusione piu comune e pensare che lean voglia dire fare le cose di fretta o tagliare il personale. Non e questo. Lean significa togliere attrito dal flusso del lavoro, cosi che lo stesso team, con lo stesso sforzo, produca piu risultato e meno scarto. Non si chiede alle persone di correre di piu: si tolgono gli ostacoli che le fanno rallentare.

I 5 principi del lean

Lean non e una sensazione, e un metodo con cinque principi precisi. Si applicano in ordine, perche ognuno apre la strada al successivo. Questa e la sequenza che un Manager Indipendente segue quando mette mano ai processi di una PMI.

1. 01Definisci il valore. Parti dal cliente, non da te. Il valore e solo cio per cui il cliente e disposto a pagare. Tutto il resto, per quanto ti sembri importante, e da mettere in discussione.
2. 02Mappa il flusso di valore. Disegna tutti i passaggi che un prodotto o un servizio attraversa dall'inizio alla consegna. Vedere il flusso per intero, su un foglio, e cio che fa emergere gli sprechi nascosti.
3. 03Crea il flusso. Fai scorrere il lavoro senza interruzioni, attese e accumuli. Ogni volta che qualcosa si ferma in attesa di un passaggio successivo, li si annida uno spreco.
4. 04Tira, non spingere (pull). Produci e lavori in base alla domanda reale del cliente, non a previsioni che riempiono il magazzino. E il cliente che tira il lavoro, non sei tu che spingi prodotto a valle.
5. 05Cerca la perfezione. Il miglioramento non finisce mai. Ogni processo si puo affinare ancora, in piccoli passi continui. E il principio del miglioramento continuo, in giapponese kaizen.

Il quinto principio e quello che la maggior parte delle aziende dimentica. Lean non e un progetto con una data di fine: e un modo di lavorare. Si parte da un problema piccolo, lo si risolve, si misura, e si passa al successivo. Le aziende che ottengono di piu dal lean non sono quelle che fanno la grande rivoluzione una volta, sono quelle che migliorano un pezzettino ogni settimana, per anni.

I 7 sprechi: cosa cercare davvero

Il cuore operativo del lean sono i sette sprechi (in giapponese *muda*): le sette famiglie di attivita che consumano risorse senza creare valore. Imparare a vederle e meta del lavoro, perche la maggior parte degli sprechi e invisibile finche non gli dai un nome. Eccoli, tradotti per una PMI italiana qualsiasi.

C'e chi aggiunge un ottavo spreco, spesso il piu costoso: il talento inutilizzato. Sono le idee dei collaboratori che nessuno ascolta, le competenze tenute ferme perche non si delega, le persone capaci usate per compiti che chiunque potrebbe fare. In una PMI italiana questo spreco vale piu di tutti gli altri messi insieme, e non si vede in nessun bilancio.

Lo spreco non urla, sussurra. Non lo trovi in una riga del conto economico: lo trovi nelle attese che nessuno cronometra, nei passaggi che ci sono sempre stati e nessuno mette piu in discussione. Per questo serve qualcuno che cammini il processo e lo guardi con occhi nuovi.

Un esempio concreto: il lean in uno studio di commercialisti

Per togliere l'idea che lean sia roba da fabbrica, prendiamo uno studio di commercialisti con sei persone. Il processo di apertura di una nuova pratica cliente e lento e nessuno sa bene perche. Il titolare pensa che servano piu persone. In realta il problema e il flusso, ed e pieno di sprechi che nessuno aveva mai mappato.

Il Manager Indipendente delle operations disegna il flusso su un foglio, dal primo contatto alla pratica operativa. Saltano fuori gli sprechi uno per uno.

Risultato: il tempo di apertura di una pratica si dimezza, senza assumere nessuno e senza far correre di piu le persone. Si sono solo tolti gli ostacoli che le rallentavano. Questo e il punto del lean: il titolare era convinto di avere un problema di capacita (servono piu mani), aveva invece un problema di flusso (le mani che ho perdono tempo in cose che non creano valore). Sono due diagnosi opposte, e portano a due decisioni opposte. Una costa uno stipendio in piu, l'altra costa una mappa su un foglio.

Gli errori che fanno fallire il lean (e chi lo porta in azienda)

Quasi tutte le PMI che ci provano falliscono per gli stessi motivi. Non perche il lean non funzioni, ma perche lo applicano male o lo fraintendono fin dall'inizio.

L'errore piu grave e il primo: usare la parola lean come sinonimo elegante di tagli. Quando il lean diventa una scusa per ridurre il personale, le persone lo capiscono al volo e smettono di segnalare gli sprechi, perche ogni segnalazione sembra un invito a tagliare il loro posto. E muore proprio cio che rende il lean potente: gli occhi di chi il lavoro lo fa ogni giorno. Lean fatto bene coinvolge chi sta sul processo, non lo spaventa.

Ed e qui che il discorso diventa una questione di chi presidia il metodo. Camminare i processi di un'azienda, mappare il flusso di valore, riconoscere i sette sprechi dove gli altri vedono normale routine e poi guidare il miglioramento continuo senza che il tutto si fermi al primo entusiasmo: quello e mestiere da direttore operativo. Il problema e che una PMI italiana, sotto certi numeri, non puo permettersi un COO dipendente, e spesso non gli servirebbe nemmeno a tempo pieno.

Qui entra il metodo Manager Indipendente. Le operations sono uno dei cinque pilastri, e su quel pilastro un Manager Indipendente entra a frazioni (in modalita fractional): porta l'occhiale lean dentro l'azienda, insegna a guardare i processi con quegli occhi, parte dal collo di bottiglia piu doloroso e costruisce l'abitudine al miglioramento continuo, ma solo per i giorni che servono. Un fractional COO costa tra 1.500 e 6.000 euro al mese, contro gli 85.000-140.000 euro di RAL di un COO assunto a tempo pieno (e per 100.000 netti in tasca al manager, l'azienda ne spende circa 250.000). Per una PMI che vuole far girare meglio i processi senza il costo di un dirigente fisso, e spesso la risposta giusta.

La cosa importante e che un Manager Indipendente sulle operations non fa lean al posto tuo una volta e se ne va: ti insegna a vedere gli sprechi e lascia in azienda l'abitudine a toglierli. Entra proprio per rendersi non indispensabile, lasciando un flusso piu pulito di come l'ha trovato. Cosa fa nel concreto questa figura, l'ho spiegato qui: cosa fa un fractional COO. E quando serve davvero, lo trovi qui: quando serve un fractional COO.

Chiudo dove ho aperto. In 10 anni nel digitale, dai primi 500 euro al mese nel 2016 fino a gestire budget pubblicitari per 50 milioni, la lezione che torna sempre e la stessa: le aziende non crescono lavorando di piu, crescono togliendo l'attrito che le rallenta. Il lean, nel metodo Manager Indipendente, e l'occhiale che ti fa vedere dove se ne va il valore. E vederlo e il primo passo per smettere di sprecarlo.

Domande frequenti