Operations · 9 min di lettura
Cosa sono gli OKR: definizione, esempi e perche contano
In sintesi
OKR sta per Objectives and Key Results: un metodo per fissare obiettivi e misurarli. Funziona cosi: scegli un Obiettivo (dove vuoi arrivare, in parole, qualcosa di ambizioso) e gli agganci da 2 a 4 Key Results (i numeri che dicono se ci sei arrivato davvero). L'Obiettivo motiva, i Key Results misurano. La forza degli OKR e che separano due cose che le PMI confondono sempre: le attivita che fai (le iniziative) dai risultati che ottieni (i Key Results). Mossi da Intel e resi famosi da Google, restano utili anche in una PMI da dieci persone. Ma solo se sono pochi, misurabili e rivisti ogni trimestre. Un Manager Indipendente sulle operations li usa per allineare un'azienda intera su 3 priorita, invece di 30 buone intenzioni.
Cosa sono gli OKR, in una frase
OKR e l'acronimo inglese di Objectives and Key Results, in italiano Obiettivi e Risultati Chiave. Detto in modo umano: e un modo per scrivere un obiettivo in maniera che non resti aria fritta. Da un lato dichiari dove vuoi arrivare (l'Obiettivo). Dall'altro elenchi i pochi numeri che, se li centri, dimostrano che ci sei arrivato per davvero (i Key Results).
La struttura e sempre la stessa e sta in una frase: Voglio ARRIVARE QUI (Objective) misurato da QUESTI NUMERI (Key Results). L'Objective e qualitativo e ispirante, lo capisce anche chi e entrato ieri. I Key Results sono freddi e numerici: o li hai raggiunti o no, senza interpretazioni.
La definizione che uso io
Un OKR risponde a due domande in fila. Prima: dove voglio arrivare in questi tre mesi? Poi: quali tre numeri mi diranno, senza discussioni, se ci sono arrivato? Se non sai rispondere alla seconda, non hai un OKR, hai un desiderio.
Objective e Key Results: la differenza che cambia tutto
Il valore degli OKR sta tutto nella distinzione tra i due pezzi. Tienili separati in testa, perche fanno lavori opposti.
- Objective (l'obiettivo). E la direzione, scritta in parole. Deve essere ambizioso, memorabile, motivante. Non contiene numeri. Esempio: "Diventare il fornitore di riferimento per i ristoranti della provincia". Risponde alla domanda: dove andiamo?
- Key Results (i risultati chiave). Sono da 2 a 4 numeri che misurano se l'obiettivo e stato centrato. Devono essere quantificabili e con una soglia chiara. Esempio: "Passare da 40 a 70 ristoranti clienti attivi". Rispondono alla domanda: come facciamo a sapere che ci siamo arrivati?
Qui casca il novanta per cento delle PMI: scambiano i Key Results per la lista delle cose da fare. "Assumere due commerciali", "rifare il sito", "lanciare la campagna" non sono Key Results. Sono iniziative, cioe le azioni che speri portino al risultato. Il Key Result e il risultato, non lo sforzo. Puoi assumere due commerciali e rifare il sito (iniziative fatte) e restare comunque a 40 clienti (Key Result mancato). Confondere i due significa premiare chi e indaffarato invece di chi ottiene.
| Key Result (risultato) | Iniziativa (attivita) | |
|---|---|---|
| Cosa misura | L'esito che vuoi | L'azione che fai |
| Come suona | Passare da 40 a 70 clienti | Assumere due commerciali |
| Lo controlli del tutto? | No, dipende dal mercato | Si, dipende da te |
| A cosa serve | Dire se hai vinto | Provare a vincere |
Il test dei tre secondi
Prendi un tuo Key Result e chiediti: contiene un numero e una soglia? Se la risposta e no ("migliorare il servizio", "essere piu presenti"), non e un Key Result. Riscrivilo finche un estraneo, leggendolo, sa dire da solo se l'hai raggiunto o no.
Un esempio concreto per una PMI
Prendiamo una piccola azienda di servizi B2B, dieci persone, che vuole smettere di dipendere da due clienti che fanno il settanta per cento del fatturato. Obiettivo del trimestre, in parole: ridurre la dipendenza dai grandi clienti costruendo una base piu ampia. Ecco come diventa un OKR vero.
OKR trimestrale, esempio
Objective: Ridurre la dipendenza dai due clienti principali e allargare la base. Key Result 1: portare i clienti attivi da 12 a 20. Key Result 2: far scendere il peso del primo cliente dal 45% al 30% del fatturato. Key Result 3: chiudere 8 nuovi contratti da almeno 1.500 euro al mese.
Guarda cosa succede. L'Obiettivo lo capisce tutto il team in tre secondi e tutti tirano nella stessa direzione. I tre Key Results sono numeri secchi: a fine trimestre o sei a 20 clienti o non ci sei, senza dibattiti. E nota che non c'e scritto cosa fare: assumere, fare campagne, chiamare a freddo sono iniziative che il team decide, e si possono cambiare in corsa se non funzionano. L'OKR fissa il bersaglio, non il modo di colpirlo.
A fine trimestre si misura. Diciamo che chiudi cosi: 18 clienti su 20 (KR1 al 75%), primo cliente al 33% invece che 30% (KR2 quasi centrato), 6 contratti su 8 (KR3 al 75%). Media intorno al 75%. Negli OKR questo non e un fallimento, e il bersaglio: se centri sempre tutto al 100%, gli obiettivi erano troppo bassi. Il punto non e il voto, e la conversazione che fai dopo. Perche KR2 e rimasto indietro? Cosa cambiamo il prossimo trimestre?
OKR, KPI e MBO: non sono la stessa cosa
Tre sigle che girano insieme e che vengono confuse di continuo. Chiariamole, perche usarle a casaccio fa danni.
- 01OKR. Servono per il cambiamento. Trimestrali, ambiziosi, pochi: dicono dove ci muoviamo in questi tre mesi. Sono una scelta di priorita, per definizione lasciano fuori tutto il resto.
- 02KPI (Key Performance Indicator). Tengono sotto controllo cio che gia gira. Sono indicatori sempre attivi che misurano la salute corrente: fatturato mensile, tasso di abbandono, margine. Non puntano a un traguardo nuovo, sorvegliano una funzione vitale. Quando un KPI peggiora, spesso diventa l'Obiettivo del prossimo OKR.
- 03MBO (Management by Objectives). Il metodo piu vecchio da cui nascono gli OKR: annuale, top-down, legato ai bonus. Proprio quel legame col premio spinge a fissare obiettivi facili da centrare. Gli OKR nascono per romperlo, restando ambiziosi e tenuti separati dallo stipendio.
La regola pratica: i KPI sono il cruscotto che guardi sempre, gli OKR sono la rotta che scegli per il trimestre. Vivono insieme. Anzi, un buon sistema di controllo di gestione ti da i KPI da cui capisci quali OKR ti servono: il numero che peggiora ti dice dove puntare.
I KPI ti dicono se la macchina sta funzionando. Gli OKR ti dicono dove la stai guidando. Confonderli vuol dire scambiare il tachimetro con la destinazione.
Gli errori che rendono inutili gli OKR
Gli OKR sono semplici da capire e facilissimi da svuotare di senso. In una PMI quasi sempre falliscono per uno di questi motivi, e nessuno ha a che fare con le persone: hanno a che fare col sistema con cui li usi.
| Errore | Conseguenza |
|---|---|
| Troppi OKR insieme (otto, dieci) | Nessuna priorita vera: se tutto e importante, niente lo e |
| Key Results senza numeri | Non sai dire se li hai raggiunti: torni alle buone intenzioni |
| Iniziative spacciate per Key Results | Premi chi e indaffarato, non chi ottiene risultati |
| Scritti e poi mai piu guardati | Diventano un documento morto, non uno strumento di guida |
| Legati ai bonus economici | Tutti fissano obiettivi facili: addio ambizione |
Il piu comune e il primo: l'azienda si entusiasma e scrive dieci obiettivi per il trimestre. E come dire al team "sono tutte priorita", l'esatto contrario di una priorita. La forza degli OKR sta nel coraggio di sceglierne pochi. La regola che applico: massimo 3 Objective per azienda, ciascuno con 2-4 Key Results. Di piu non e ambizione, e confusione travestita.
Il secondo killer e la rinuncia al ritmo. Gli OKR scritti a gennaio e ritrovati a dicembre non sono OKR, sono un proposito di Capodanno. Vanno guardati con cadenza fissa, idealmente ogni due settimane in un check di pochi minuti: a che punto siamo, cosa ci blocca, cosa cambiamo. Senza quel rituale, anche gli OKR scritti meglio del mondo muoiono in un cassetto.
Gli OKR non sono la lista delle cose da fare
Errore che torna sempre: usare gli OKR come to-do list aziendale. Non lo sono. L'OKR dice dove vuoi arrivare e come lo misuri. La lista delle azioni (le iniziative) sta sotto, separata, e si puo riscrivere ogni settimana. Tieni distinti il bersaglio dal modo di colpirlo, altrimenti ti ritrovi a inseguire compiti invece di risultati.
Come un Manager Indipendente usa gli OKR per davvero
Nel metodo del Manager Indipendente le operations sono uno dei 5 pilastri, e gli OKR sono lo strumento con cui quel pilastro tiene insieme l'azienda. La regola che applico e secca: pochi, misurabili, rivisti. Prima di scriverne uno, tre domande in fila.
- Sono davvero le priorita? Tre Objective al massimo per l'intera azienda. Se ne escono dieci, non hai scelto: hai solo elencato tutto quello che vorresti. Scegliere fa male, ed e esattamente il lavoro.
- Ogni Key Result e un numero? Contiene una soglia che un estraneo sa giudicare da solo. Se leggo "migliorare", "rafforzare", "essere piu presenti", non e un Key Result: e una frase per sentirsi bene a riunione.
- C'e un ritmo di revisione? Un check ogni due settimane, breve, fisso. Senza ritmo, l'OKR e nato morto. Lo strumento conta meno dell'abitudine di guardarlo.
In 10 anni nel digitale, dai primi 500 euro al mese di budget nel 2016 fino a gestire campagne per oltre 50 milioni di euro, il pattern che torna sempre e questo. Le aziende che non eseguono non hanno meno idee: ne hanno troppe, tutte allo stesso livello, nessuna scelta come prioritaria. Gli OKR non aggiungono ambizione, tolgono rumore. Costringono a dire questo si, tutto il resto no per tre mesi. Un'azienda che insegue 30 obiettivi non ne raggiunge nessuno, una che ne sceglie 3 li porta a casa.
Ed e qui che entra un Fractional Manager sulle operations. Non ti serve un COO a tempo pieno per mettere ordine nelle priorita. Ti serve qualcuno che ti faccia scegliere i 3 Objective che contano, trasformi le buone intenzioni in Key Results numerici e tenga il ritmo di revisione perche il sistema non muoia. Un Manager Indipendente porta la disciplina di un C-level dell'esecuzione senza il costo fisso di un C-level. Un COO fractional costa tra 1.500 e 6.000 euro al mese sui giorni concordati, contro gli 85.000-140.000 euro l'anno di un direttore operativo assunto. Lo paghi solo per la frazione di tempo che ti serve.
Domande frequenti
Cosa significa OKR in parole semplici?
OKR sta per Objectives and Key Results, in italiano Obiettivi e Risultati Chiave. E un metodo per fissare obiettivi e misurarli: scegli un Objective (dove vuoi arrivare, scritto in parole, ambizioso) e gli agganci da 2 a 4 Key Results (i numeri che dicono se ci sei arrivato davvero). L'Objective motiva, i Key Results misurano. La struttura sta in una frase: voglio arrivare qui, misurato da questi numeri.
Qual e la differenza tra Objective e Key Result?
L'Objective e la direzione scritta in parole, ambiziosa e senza numeri (esempio: diventare il fornitore di riferimento per i ristoranti della zona). I Key Results sono da 2 a 4 numeri che misurano se l'obiettivo e stato centrato (esempio: passare da 40 a 70 ristoranti clienti). L'Objective risponde a dove andiamo, i Key Results a come sappiamo che ci siamo arrivati.
Che differenza c'e tra OKR e KPI?
Gli OKR servono per il cambiamento: sono trimestrali, ambiziosi e pochi, e dicono dove ci muoviamo nei prossimi tre mesi. I KPI servono per il controllo: sono indicatori sempre attivi che misurano la salute corrente dell'azienda (fatturato, tasso di abbandono, margine). I KPI sono il cruscotto che guardi sempre, gli OKR sono la rotta che scegli per il trimestre. Spesso un KPI che peggiora diventa l'Obiettivo del prossimo OKR.
Quanti OKR dovrebbe avere una PMI?
Pochi. La regola pratica e massimo 3 Objective per l'intera azienda in un trimestre, ciascuno con 2-4 Key Results. Il valore degli OKR sta proprio nel coraggio di sceglierne pochi e lasciare fuori il resto: se ne scrivi dieci stai dicendo che tutto e prioritario, che e l'opposto di avere una priorita. Troppi OKR non sono ambizione, sono confusione.
Perche gli OKR non vanno legati ai bonus economici?
Perche gli OKR sono pensati per essere ambiziosi, tanto che un raggiungimento intorno al 70-75% e considerato sano. Se li leghi allo stipendio o al premio, le persone iniziano a fissare obiettivi facili da centrare per non perdere il bonus, e l'ambizione sparisce. Per questo gli OKR si tengono separati dalla retribuzione: servono a guidare l'esecuzione e ad allineare il team, non a calcolare i compensi.
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