Cos'e il process mapping (mappatura dei processi): definizione e perche conta

Cos'e il process mapping e a cosa serve davvero

Il process mapping, in italiano mappatura dei processi, e l'attivita di disegnare in modo visivo come si svolge davvero un'attivita in azienda, dall'inizio alla fine. Non a parole: con uno schema fatto di caselle e frecce, dove ogni casella e un passaggio e ogni freccia dice dove va il lavoro dopo.

La parola che conta e *davvero*. Una mappa di processo non disegna come pensi che il lavoro scorra, ne come dovrebbe scorrere secondo il manuale. Fotografa come scorre nella realta, eccezioni comprese. E quasi sempre quello che esce dalla mappa sorprende chi comanda: passaggi di mano che nessuno ricordava, attese di giorni nascoste tra due step, controlli fatti tre volte e cose mai controllate.

Da Manager Indipendente delle operations ti dico la cosa che conta: la mappatura non e l'obiettivo, e lo strumento diagnostico. Mappi un processo per la stessa ragione per cui fai una radiografia, per vedere dove fa male prima di operare. Nel metodo del Manager Indipendente, sul pilastro Operations, e il primo passo. Non si sistema un processo che non si e prima visto per intero. In concreto, una mappa fa quattro cose.

1. 01Rende visibile lo spreco. Finche il processo vive solo nella testa delle persone, gli sprechi sono invisibili: nessuno vede l'ordine fermo due giorni su una scrivania, perche ognuno vede solo il proprio pezzo. La mappa mette tutto su un foglio e lo spreco salta agli occhi.
2. 02Trova il collo di bottiglia. Quando un processo e lento, il rallentamento e quasi sempre in un punto solo, non ovunque. La mappa ti dice qual e quel punto, cosi intervieni li invece di spalmare sforzi a caso su tutta la catena.
3. 03Crea un linguaggio comune. Quando vendite, produzione e amministrazione guardano la stessa mappa, smettono di accusarsi a vicenda e iniziano a vedere lo stesso problema. La mappa toglie l'opinione e mette il fatto.
4. 04E il punto di partenza per migliorare e per le SOP. Prima mappi come il lavoro scorre oggi, poi decidi come dovrebbe scorrere, poi scrivi le procedure dei singoli step. Saltare la mappa significa scrivere procedure per un processo che non hai capito.

Come si fa una mappa di processo: i simboli base

La buona notizia: per mappare un processo non servono software costosi ne notazioni da ingegnere. Ti basta capire quattro simboli. Esiste uno standard internazionale (si chiama BPMN, Business Process Model and Notation) con decine di simboli, ma per una PMI questi quattro coprono il 90 percento dei casi.

Con questi quattro elementi disegni qualsiasi processo. Inizi dall'ovale di partenza, segui il lavoro azione per azione, metti un rombo ogni volta che c'e una scelta che cambia strada, e chiudi con l'ovale di fine. Fatto su un foglio A3, su una lavagna o con post-it sul muro va benissimo. Lo strumento non conta, conta la fedelta alla realta.

Un esempio concreto per una PMI

Prendiamo una piccola azienda di servizi B2B che si lamenta di una cosa sola: dal momento in cui un cliente dice si al momento in cui parte la prima fattura passano tre settimane. Il titolare e convinto che il problema sia l'amministrazione, lenta a fatturare. Mappiamo il processo, dalla firma alla fattura, con le corsie per reparto.

La mappa ribalta la diagnosi del titolare. L'amministrazione, lo step accusato, e l'unico che gira in giornata. Le tre settimane si perdono prima: nel passaggio di mano tra vendite e operativo (step 2), dove il commerciale chiuso il contratto pensa di aver finito e gira i dati con calma, e nello step 3, dove si scopre solo dopo che mancano dati che il cliente doveva dare alla firma. Due attese, nessuna delle quali e lavoro vero: sono palle perse tra una corsia e l'altra.

Senza la mappa, il titolare avrebbe messo pressione all'amministrazione, cioe all'unico reparto che funzionava. Avrebbe peggiorato il clima e non cambiato niente. Con la mappa, l'intervento e ovvio: il commerciale raccoglie i dati gia alla firma (elimina lo step 3) e gira la pratica entro 24 ore (taglia l'attesa dello step 2). Le tre settimane diventano tre giorni. Non perche qualcuno corra di piu, ma perche due passaggi inutili sono spariti. Questo e il valore della mappa: ti fa intervenire sul punto giusto invece che sul sospetto sbagliato.

Mappa, SOP e diagramma di flusso: differenze ed errori da evitare

Tre termini che vengono confusi e che invece fanno cose diverse. Capirne la differenza ti evita di fare lo strumento sbagliato per il problema che hai.

La differenza pratica che conta e tra mappa e SOP. La process map e la vista dall'alto: il volo a 10.000 metri su tutto il processo, che ti fa vedere come i pezzi si collegano e dove si rompono. La SOP e lo zoom a terra su un singolo pezzo: le istruzioni precise per eseguire quella casella. Il diagramma di flusso, nella pratica delle PMI, e in sostanza un altro nome per la mappa: stessi simboli, stessa logica visiva. L'ordine giusto e sempre quello: prima la mappa per capire il processo intero e trovare dove e rotto, poi le SOP sugli step che lo meritano. Fare le SOP senza mappa e come arredare le stanze di una casa di cui non hai la piantina.

Detto questo, mappare sembra facile e quasi tutte le PMI che ci provano cadono negli stessi tranelli, e la mappa esce inutile o, peggio, dannosa.

L'errore piu velenoso e l'ultimo. Nel momento in cui la mappa diventa lo strumento per stabilire di chi e la colpa, le persone smettono di dirti come funziona davvero e iniziano a raccontarti come dovrebbe funzionare per non finire nei guai. La mappa si svuota di verita e diventa carta. Si polarizza sul sistema, mai sulle persone: la domanda non e *chi* ha sbagliato, e *dove* il processo lascia che si sbagli.

Una mappa che disegna il processo ideale fa sentire tutti bravi e non cambia niente. Una mappa che disegna il processo reale fa sentire tutti scomodi e cambia tutto.

Come iniziare lunedi mattina (e quando serve aiuto)

Non ti serve un software ne un consulente per partire. Ti bastano una lavagna, dei post-it e un'ora con le persone giuste nella stanza. Procedi cosi.

1. 01Scegli un processo solo, quello che ti fa piu male: il piu lento, il piu pieno di errori o il piu litigioso tra reparti.
2. 02Riunisci chi quel processo lo esegue davvero, non chi lo immagina. Una persona per ogni reparto coinvolto.
3. 03Disegna le corsie, una per ruolo, e segui il lavoro dall'inizio alla fine mettendo un post-it per ogni azione e un rombo per ogni bivio.
4. 04Per ogni passaggio di mano tra corsie chiedi: quanto tempo passa qui? E vero lavoro o e un'attesa? Segna le attese, sono i tuoi sospetti numero uno.
5. 05Cerchia il punto dove il lavoro si ferma o torna indietro piu spesso. Quello e il collo di bottiglia: intervieni li, su uno solo, non su dieci.
6. 06Disegna la mappa di come dovrebbe scorrere senza quel collo, e da li ricava le poche SOP che servono per renderla reale.

Questo e il pilastro Operations del metodo Manager Indipendente in versione tascabile: prima vedi come l'azienda gira davvero, poi togli il punto che la frena, poi cristallizzi il risultato in procedure. Funziona dalla logistica di una PMI manifatturiera all'ufficio di uno studio professionale: il principio non cambia, far girare l'azienda su un processo visibile invece che sulla memoria di chi c'era.

In tante PMI italiane manca la sedia di chi guarda l'azienda come un insieme di processi che scorrono, e non come un gruppo di persone che si arrangiano. C'e chi vende, chi produce, chi tiene i conti. Nessuno presidia il *come scorre il lavoro tra di loro*, finche un processo lento non costa clienti o un errore ripetuto non brucia margine. Un Manager Indipendente sulle operations, in modalita fractional, occupa quella sedia vuota: mappa i processi critici, trova i colli di bottiglia e libera il titolare dal ruolo di unico vigile del traffico. Un COO fractional costa tra 1.500 e 6.000 euro al mese, contro gli 85.000-140.000 euro l'anno di un direttore operativo assunto (che, tra contributi e oneri, per l'azienda valgono quasi il doppio del netto in busta). Lo paghi solo per la frazione di tempo che ti serve, ed e proprio in quella frazione che la mappa di un processo si trasforma in un'azienda che gira meglio.

Domande frequenti