Partnerships · 10 min di lettura
Come classificare i partner: la piramide Strategico, Funzionale, Commodity
In sintesi
La maggior parte delle PMI tratta tutti i partner allo stesso modo. E' l'errore che brucia tempo e fa perdere le alleanze che contano. La piramide di Mark Brigman li divide in tre livelli per intensita' di collaborazione: strategici (pochi, profondi), funzionali (processo strutturato), commodity (transazionali, automatizzati). Non segmenti per fatturato: segmenti per quanto vale la relazione. Cosi' dedichi il tuo tempo dove rende e automatizzi il resto. Ecco il metodo in 4 passi, chi mettere su ogni livello e gli errori che azzerano tutto.
Il problema: tratti tutti i partner allo stesso modo
Guarda la tua agenda. Quanto tempo dedichi al partner che ti porta meta' del fatturato, e quanto a quello che ti ha mandato un cliente l'anno scorso e poi piu' nulla? Se la risposta e' piu' o meno lo stesso, hai il problema che hanno quasi tutte le PMI italiane: la democrazia dei partner. Tutti uguali, tutti con la stessa attenzione, tutti con lo stesso processo.
Sembra giusto, e' un disastro. Tratti il fornitore occasionale come un alleato strategico (spreco di tempo) e il partner che vale oro come un fornitore occasionale (occasione persa). Il risultato e' sempre lo stesso: ti disperdi su decine di relazioni tiepide e non costruisci le tre o quattro che potrebbero cambiare i numeri dell'azienda.
Come Manager Indipendente questo e' uno dei primi nodi che sciogli quando entri in una PMI: smettere di gestire le partnership a sensazione e iniziare a classificarle. Lo strumento piu' pulito per farlo lo ha scritto Mark Brigman in *Partnernomics*. Si chiama piramide delle partnership.
La piramide: tre livelli per intensita', non per fatturato
Attenzione a questo punto, perche' e' dove quasi tutti sbagliano. La piramide non classifica i partner per quanto fatturano (silver, gold, platinum). Li classifica per intensita' di collaborazione: quanto profonda e' la relazione, quanto co-investimento c'e', quanto dura nel tempo. Sono due cose diverse.
| Livello | Tipo di relazione | Orizzonte | Esempio in una PMI |
|---|---|---|---|
| Strategico | Co-investimento, progetti congiunti, sponsor a livello titolare | 3-5 anni e oltre | L'agenzia con cui sviluppi un'offerta a quattro mani e vendi insieme |
| Funzionale | Processo definito, accordi chiari, go-to-market strutturato | 1-2 anni | Il fornitore di software che integri e con cui fai webinar ricorrenti |
| Commodity | Transazionale, guidato da prezzo e tempi di consegna | Spot o mensile | Il fornitore di materiale che cambi domani se trovi 10 centesimi in meno |
La piramide ha questa forma per un motivo. Alla base, larga, stanno i partner commodity: tanti, transazionali, gestiti con processi automatici. Salendo si restringe: pochi funzionali, pochissimi strategici. Piu' sali, meno partner ci sono e piu' tempo ognuno merita. E' l'esatto contrario di come lavora chi non ha mai segmentato, che spalma lo stesso sforzo su tutti.
Il punto
Non e' un partner a essere strategico per definizione. Lo diventa per la profondita' della relazione che scegli di costruirci. Un fornitore enorme puo' restare commodity. Un piccolo studio locale puo' diventare il tuo partner strategico numero uno. Decidi tu, in base a quanto vale lavorarci dentro.
A ogni livello, il suo tempo (e il suo tooling)
Una volta che hai i tre livelli, la regola operativa e' una sola: alloca tempo, attenzione del titolare e strumenti in modo proporzionale, mai uniforme. Brigman e' esplicito. Stesso processo per tutti significa due cose insieme: spreco con i commodity e sotto-investimento sugli strategici.
| Livello | Quota tipica del portafoglio | Chi se ne occupa | Cadenza | Strumenti |
|---|---|---|---|---|
| Strategico | 5-10% | Il titolare o un manager dedicato | Settimanale, piu' una call trimestrale col titolare | Gestione su misura, niente automazioni |
| Funzionale | 20-30% | Un referente partnership | Mensile, review trimestrale | CRM, newsletter, processo scritto |
| Commodity | 60-75% | Portale self-service, nessuno a mano | Automatica | Portale automatico, sequenze email |
Leggi bene la prima colonna. I commodity sono la fetta piu' grande del numero di partner ma la fetta piu' piccola del tuo tempo. Gli strategici sono pochi, ma e' li' che vanno le ore migliori: quelle del titolare. In una PMI questo si traduce in una domanda brutale che faccio sempre quando entro come Fractional: il titolare sta passando piu' tempo col partner strategico numero uno o a rispondere a venti fornitori intercambiabili? Nella maggior parte dei casi, la seconda.
La persona giusta sul livello giusto
C'e' un secondo errore meno ovvio del primo, e costa caro: mettere la persona sbagliata sul livello sbagliato. Tre livelli richiedono tre profili diversi, con competenze diverse.
- Strategico. Serve chi sa stare al tavolo con un titolare, costruire fiducia, portare avanti un progetto a due anni. Sviluppo commerciale e presenza, non operativita'.
- Funzionale. Serve chi sa far girare un processo: conosce il prodotto, gestisce il progetto, tiene le scadenze. Operazioni e competenza tecnica.
- Commodity. Serve chi sa scalare: imposta automazioni, lavora sui dati, gestisce volumi. Sistemi, non relazione.
L'anti-pattern che vedo sempre
Prendere il commerciale brillante e farlo annegare nella gestione di duecento fornitori commodity. Si annoia, rende poco, dopo sei mesi se ne va. Oppure il contrario: chiedere all'addetto operativo di chiudere un'alleanza strategica col titolare di un'altra azienda. Mismatch, tavolo gelido, accordo mai firmato. La persona giusta sul livello sbagliato e' un doppio danno.
Per una PMI piccola, dove sei tu a fare tutto, la lezione si traduce cosi': sai gia' che indossi tre cappelli diversi. Quando tratti uno strategico, sei il titolare che costruisce un'alleanza. Quando gestisci i commodity, sei l'operativo che imposta un processo. Confondere i due ruoli nella stessa conversazione e' l'errore. Per capire dove finisce questo lavoro e quando invece serve una figura dedicata, leggi cosa fa davvero un partner manager.
Il metodo in 4 passi (mezza giornata, due volte l'anno)
La piramide non e' una teoria da appendere al muro. E' un esercizio operativo che rifai due volte l'anno. Mezza giornata, non un progetto da settimane.
- 01Elenca tutti i partner. Ogni soggetto con cui collabori: agenzie, fornitori, studi, software house, consulenti. Buttali tutti in una tabella, senza filtri.
- 02Assegna il livello. Per ognuno chiediti: e' co-investimento e progetto congiunto (strategico), processo strutturato (funzionale) o pura transazione (commodity)? Senza criteri scritti finisci a promuovere per simpatia, ed e' un altro modo per sbagliare.
- 03Confronta la quota con il tempo che dedichi. Quanti strategici hai? Stai dando loro l'attenzione che meritano? E ai commodity, quanto tempo a mano stai buttando che potresti automatizzare?
- 04Decidi le azioni. Strategici: fissa la call trimestrale col titolare, apri un progetto a quattro mani. Funzionali: scrivi il processo, metti una cadenza mensile. Commodity: sposta tutto su un portale o una sequenza email e togli le mani.
Il valore esce dal terzo passo. Quasi sempre scopri due cose insieme: hai uno o due strategici trascurati che andrebbero coltivati ora, e una pila di commodity che ti mangia ore senza darti niente in cambio. Sposti il tempo dai secondi ai primi e hai gia' ripagato l'esercizio.
Rifallo a inizio e a meta' anno. Le relazioni si muovono: un funzionale puo' maturare a strategico, uno strategico puo' raffreddarsi a commodity. Una segmentazione fatta una volta e dimenticata vale zero dopo sei mesi. E ricordati la regola d'oro della promozione: un partner sale di livello per merito e per profondita' della relazione, mai perche' ti sta simpatico.
Gli errori che azzerano tutto
- Tutti i partner uguali. L'errore numero uno. Stessa attenzione a tutti significa nessuna scalabilita' in basso e nessuna profondita' in alto.
- Voler rendere tutti strategici. Il titolare che dice 'questi partner devono diventare tutti strategici' sta diluendo le risorse su trenta relazioni invece di concentrarle su tre. Impossibile e controproducente.
- Nessun criterio di classificazione. Se nessuno sa in che livello sta un partner, l'allocazione del tempo e' casuale. Scrivi i criteri.
- Promuovere per simpatia. Far salire un partner da commodity a strategico perche' e' una brava persona, non perche' la relazione lo giustifica. Il merito, non l'affetto.
- Confondere questa piramide con il listino incentivi. Sono assi diversi. Questa serve ad allocare il tuo tempo. I livelli di provvigione servono a premiare il fatturato. Un partner puo' essere funzionale qui e gold nel listino premi. Non mischiarli.
Quest'ultimo punto vale un chiarimento. Esistono altri modi di segmentare i partner: per fatturato (silver, gold, platinum), per modello di business, per tipo di collaborazione. Sono tutti legittimi e rispondono a domande diverse. La piramide di Brigman risponde a una sola: dove metto il mio tempo e quello del titolare? E' una bussola di allocazione, non un sistema di premi.
Tirare questa riga, decidere dove va il tempo invece di subirlo, e' esattamente il salto mentale che separa una PMI che subisce le partnership da una che le guida. Per inquadrare l'intero contesto dei partner attorno a un'azienda, parti dal glossario dell'ecosistema di partner. Se invece stai costruendo il tuo posizionamento da Manager Indipendente e vuoi capire da dove cominciare, leggi cos'e' un Fractional Manager.
Domande frequenti
In cosa differisce la piramide di Brigman dai classici livelli silver, gold, platinum?
I livelli silver, gold e platinum segmentano i partner per performance, cioe' per quanto fatturato o quante vendite portano, e servono a disegnare gli incentivi. La piramide di Brigman segmenta per intensita' di collaborazione (strategico, funzionale, commodity) e serve a decidere dove allocare il tempo del titolare e dei manager. Sono assi diversi e complementari: lo stesso partner puo' essere funzionale nella piramide e gold nel listino premi.
Quanti partner strategici dovrebbe avere una PMI?
Pochissimi. Come regola pratica, i partner strategici sono il 5-10% del portafoglio totale. Una PMI ne ha tipicamente due o tre, non venti. Il punto della piramide e' proprio questo: gli strategici sono pochi per definizione, perche' richiedono co-investimento, progetti congiunti e tempo del titolare. Se ti ritrovi con dieci partner che chiami tutti strategici, probabilmente non hai ancora segmentato sul serio.
Come capisco se un partner e' strategico o solo funzionale?
Guarda tre cose: c'e' co-investimento reale da entrambe le parti (non solo da te), esiste un progetto congiunto con un orizzonte di anni, e il titolare e' coinvolto direttamente nella relazione. Se rispondi si' a tutte e tre, e' strategico. Se invece la collaborazione e' un processo definito e ripetibile ma senza investimento profondo (per esempio integrazione di prodotto piu' qualche webinar), e' funzionale.
Vale anche per una piccola impresa con pochi partner?
Si', anzi vale soprattutto li'. Quando sei piccolo il tempo del titolare e' la risorsa piu' scarsa che hai, e disperderlo su fornitori intercambiabili e' un lusso che non ti puoi permettere. Anche con dieci partner totali, dividerli nei tre livelli ti dice subito dove concentrare le ore che contano e cosa automatizzare. Lo strumento non cambia con la dimensione, cambia solo il numero di righe nella tabella.
Ogni quanto va rifatta la classificazione dei partner?
Due volte l'anno, a inizio e a meta' anno, mezza giornata a sessione. Le relazioni evolvono: un partner funzionale puo' maturare a strategico se la collaborazione si approfondisce, e uno strategico puo' raffreddarsi a commodity se il progetto congiunto si spegne. Una segmentazione fatta una volta e mai aggiornata e' gia' vecchia dopo sei mesi e ti porta ad allocare il tempo su una fotografia che non esiste piu'.
Vuoi il metodo completo, non solo un articolo?
Entra nella community gratuita Manager Indipendente: il sistema a 5 pilastri, i casi reali e i confronti con chi sta facendo lo stesso percorso.