Interim manager per no-profit: quando conviene e che risultati porta

Cosa cambia quando un interim manager entra in un ente del terzo settore

Il terzo settore italiano è uno dei contesti dove un vuoto di leadership pesa di più, perché a differenza di un'azienda profit qui il capitale che rischia di andare perso non è solo economico: è la fiducia di donatori, finanziatori pubblici e beneficiari costruita in anni. Un interim manager per un ente no-profit non arriva per affiancare part-time chi già governa l'organizzazione, come farebbe un fractional manager: arriva perché una figura chiave, il presidente, il direttore generale o il segretario che di fatto teneva insieme fundraising, progetti e cassa, ha lasciato il ruolo vuoto, e l'ente rischia conseguenze concrete se quel vuoto si prolunga.

Nella pratica questo vuoto arriva quasi sempre in momenti delicati: le dimissioni improvvise di un direttore o di un presidente storico, magari a ridosso della scadenza di un bando o della campagna di fine anno legata al 5x1000; una crisi di liquidità dopo la perdita di un grande finanziatore o di un donatore che pesava una quota sproporzionata del bilancio; un'aggregazione tra due enti, sempre più frequente da quando la riforma del Terzo Settore (D.Lgs. 117/2017) ha alzato gli obblighi di trasparenza e bilancio sociale, spingendo molte realtà piccole a fondersi per reggere i costi di compliance; oppure rilievi gravi in una rendicontazione di un progetto finanziato, con il rischio di dover restituire fondi già incassati o vedersi sospendere le erogazioni successive.

A differenza di un'azienda che vende un prodotto, un ente no-profit non ha un margine nel senso tradizionale: ha un avanzo di gestione che per legge non può essere distribuito e va reinvestito nella missione. Ma la cassa resta altrettanto fragile: i bandi pagano spesso a saldo dopo la rendicontazione, con ritardi fino a 12-18 mesi dall'assegnazione, mentre il 5x1000 dichiarato in un anno viene accreditato solo l'anno successivo. Se chi teneva insieme questi flussi lascia improvvisamente, e nessuno ha più una visione unica di quanto è già stato speso, quanto deve ancora arrivare e quando, l'ente rischia di scoprire lo scoperto di cassa proprio nei mesi in cui le spese dei progetti vanno anticipate.

A complicare tutto c'è la governance volontaria. Il consiglio direttivo di molte realtà del terzo settore è composto da persone competenti sulla causa ma senza formazione manageriale, che si riunisce poche ore al mese e cambia composizione ogni due o tre anni per mandato statutario. Quando il presidente o il direttore che di fatto gestiva tutto lascia, il board raramente ha al suo interno chi può prendere decisioni operative quotidiane su cassa, personale e rapporti con i finanziatori, e nemmeno chi può firmare al posto suo verso banche, RUNTS o enti pubblici.

Quali funzioni copre più spesso un interim manager nel no-profit

A differenza del fractional manager, che quasi sempre lavora su una funzione precisa part-time, l'interim manager nel no-profit copre in modo trasversale l'intera gestione dell'ente, perché il vuoto che riempie è quello di un ruolo di vertice. Ecco dove entra più spesso, in ordine di frequenza reale.

• Direzione generale e rapporti istituzionali. Coordinamento con il consiglio direttivo, rapporti con enti pubblici, fondazioni erogative e grandi donatori, gestione delle pratiche RUNTS e degli adempimenti previsti dal Codice del Terzo Settore.
• Fundraising e grant management. Presidio dei bandi in corso e delle relative scadenze di rendicontazione, gestione della campagna di fine anno e del 5x1000, mantenimento delle relazioni con i finanziatori più importanti proprio nel momento in cui l'ente rischia di apparire meno affidabile.
• Finance e cassa. Ricostruzione del forecast di cassa incrociando le date di erogazione attese con le spese da anticipare, gestione dei crediti verso finanziatori pubblici e privati, preparazione del bilancio sociale e di esercizio quando in scadenza.
• Operations e gestione progetti. Continuità dei progetti finanziati in corso, rispetto degli indicatori di impatto richiesti dai bandi, gestione delle partnership con altri enti della rete quando il progetto lo richiede.
• HR e organizzazione. Tenuta del clima interno tra staff dipendente e volontari durante la transizione, gestione delle deleghe temporanee, preparazione del passaggio a chi resterà dopo la fine del mandato.

Il punto di ingresso cambia secondo la causa del vuoto. Se il vuoto nasce da una crisi di rendicontazione, la priorità quasi sempre è finance e grant management, per mettere in sicurezza le erogazioni a rischio prima che scada il termine per rispondere ai rilievi. Se nasce invece da un'aggregazione tra due enti, la priorità si sposta su direzione generale e HR, perché l'integrazione tocca ruoli, deleghe e cultura organizzativa più che numeri.

I segnali che ti dicono che serve un interim manager, non un fractional

Molte organizzazioni del terzo settore confondono il bisogno di un interim manager con quello di un fractional o di un nuovo assunto. Questi sono i segnali che indicano che il problema è un vuoto di leadership vero, non un supporto part-time.

• Il presidente, il direttore generale o il segretario che teneva insieme fundraising, progetti e cassa se n'è andato all'improvviso, magari a ridosso di una scadenza di bando o della campagna di fine anno.
• Un ente finanziatore pubblico o una fondazione erogativa importante ha fatto rilievi gravi su una rendicontazione, con il rischio concreto di dover restituire fondi già incassati o vedersi sospendere le erogazioni future.
• Stai per fondere o aggregare il tuo ente con un altro, come richiede sempre più spesso la riforma del Terzo Settore per superare le soglie dimensionali, e nessuno guida davvero l'integrazione tra le due strutture.
• La cassa si è seccata dopo la perdita di un grande finanziatore o di un donatore che pesava una quota sproporzionata del bilancio, e il consiglio direttivo non ha al suo interno chi può ricostruire un piano di rientro.
• Serve una figura che possa firmare, decidere e rappresentare l'ente verso RUNTS, banche e finanziatori, non solo consigliare da fuori con un mandato consultivo.

Se ti riconosci in due o più di questi punti, il problema non è la mancanza di volontari o di ore extra. È che nessuno oggi ha la responsabilità piena su un pezzo critico dell'ente, e nel no-profit un vuoto di leadership prolungato si paga anche in termini di fiducia dei donatori e continuità delle erogazioni, non solo di cassa.

Risultati e KPI tipici quando un interim manager entra in un ente no-profit

I risultati di un interim manager nel no-profit si misurano su numeri precisi, presi nelle prime settimane di mandato e confrontati con quelli a fine incarico.

Il primo indicatore che si stabilizza è quasi sempre il rapporto con i finanziatori: rispondere in tempo a un rilievo, o anticipare una richiesta di chiarimenti prima che diventi un problema, spesso vale più di qualunque nuova iniziativa di raccolta fondi. Il secondo è la cassa, ricostruita partendo da una mappa reale di cosa è già stato incassato, cosa è atteso e quando, invece che da stime ottimistiche fatte a voce durante l'ultima riunione del consiglio.

Interim manager, fractional manager e assunzione diretta: il confronto nel no-profit

Un direttore generale o un responsabile fundraising senior assunto a tempo indeterminato in un ente del terzo settore costa in Italia tra 90.000 e 150.000 euro l'anno di costo aziendale, una cifra che pochissime organizzazioni no-profit italiane possono sostenere in modo stabile tutto l'anno, e che richiede comunque una ricerca di tre-quattro mesi che in un vuoto di leadership non hai.

La differenza che conta non è solo il costo mensile, è la velocità con cui l'ente torna ad avere una regia chiara verso finanziatori, RUNTS e board. Un interim manager entra in una o due settimane, non in tre o quattro mesi di selezione, e resta per il tempo necessario a stabilizzare la situazione o a preparare l'ingresso di un direttore permanente, oppure il passaggio a un fractional manager in regia continuativa su una funzione più circoscritta, come già succede in molti enti che dopo il mandato scelgono di mantenere solo una figura part-time sul fundraising.

Come si struttura l'incarico e quando si chiude

Un mandato di interim management nel no-profit parte da una fotografia immediata dello stato dell'ente, non da un piano a lungo termine. Nei primi 10-15 giorni l'interim manager mappa la cassa disponibile, i bandi e le rendicontazioni in corso con le relative scadenze, i rapporti con i donatori e i finanziatori più importanti, e le persone chiave rimaste in organico, a partire da chi nel consiglio direttivo ha più esperienza operativa.

1. 01Fotografia immediata di cassa, bandi in corso, rendicontazioni in sospeso e persone chiave nelle prime due settimane.
2. 02Decisioni operative urgenti su spese, progetti e rapporti con i finanziatori, con l'autorità concordata con il consiglio direttivo fin dal primo giorno.
3. 03Gestione diretta dei rapporti con enti pubblici, fondazioni erogative e, quando serve, con il revisore legale o il commercialista su bilancio e adempimenti RUNTS.
4. 04Selezione o affiancamento di chi resterà nell'ente dopo la fine del mandato, un nuovo direttore assunto oppure un fractional manager per la regia continuativa su fundraising o finance.
5. 05Passaggio di consegne documentato, con KPI, rendicontazioni chiuse e rapporti con i finanziatori lasciati per iscritto.

La durata tipica di un mandato nel no-profit è tra quattro e otto mesi: il tempo necessario per chiudere le rendicontazioni più urgenti, ricostruire un forecast di cassa affidabile e traghettare l'ente verso un assetto stabile, che sia un nuovo direttore assunto o un Manager Indipendente in regia continuativa su una funzione specifica. Il compenso è quasi sempre un fisso mensile per la durata concordata, non legato a percentuali sui fondi raccolti: molti codici deontologici del settore sconsigliano esplicitamente di legare il compenso di chi gestisce fundraising e rendicontazioni a una percentuale sulle risorse raccolte.

Se il tuo ente sta affrontando un vuoto di leadership, una crisi di rendicontazione o un'aggregazione con un'altra realtà, e vuoi capire se la strada giusta è un interim manager, un fractional manager o un'assunzione diretta, entra nella community gratuita di Manager Indipendente su Skool: Manager Indipendente su Skool. Dentro trovi altri manager indipendenti e responsabili di enti del terzo settore che condividono casi reali, cifre concrete e domande pratiche su come gestire questi passaggi nel metodo Il Grafo.

Domande frequenti