Fractional COO per no-profit: cosa fa e che risultati porta

Perche un ente no-profit ha un problema di operations tutto suo

Nel terzo settore gira una convinzione che fa danni: che organizzazione, processi e controllo di gestione siano roba da aziende, e che un ente con una buona causa debba mettere tutto nella missione e poco nella struttura. E proprio questa idea che tiene fragili associazioni e fondazioni piene di valore.

La verita e che un ente no-profit fa una delle cose operativamente piu difficili che esistano: deve trasformare donazioni e fondi vincolati in impatto reale, dimostrandolo a chi ha messo i soldi, spesso con meno persone, meno strumenti e piu vincoli di rendicontazione di un'azienda. Non hai un fatturato che ti dice se stai funzionando: hai progetti da consegnare, bandi da rendicontare e finanziatori da non deludere. La missione e nobile, ma la macchina che la realizza segue le stesse leggi di qualsiasi altra: o e organizzata, o spreca.

Il guaio e che la maggior parte degli enti tiene tutto sulle spalle di poche persone e della buona volonta dei volontari. Il presidente fa il bandi-manager, il coordinatore di progetto, il responsabile rendicontazione e il capo dei volontari, tutto insieme. I processi non sono scritti, vivono nella testa di chi c'e da sempre. La rendicontazione di un bando si fa di corsa alla scadenza. E quando una persona chiave se ne va, o semplicemente si ammala nel momento sbagliato, l'ente scopre quanto era fragile.

Qui non serve un altro volontario in piu. Serve un Manager Indipendente che si prenda la responsabilita delle operations come sistema. Nel metodo Manager Indipendente il mercato lo chiama fractional COO, ma il punto e che e un Manager Indipendente che entra nell'ente per i giorni concordati e governa la macchina: processi, progetti, persone e numeri operativi, accanto al presidente, al direttore o al consiglio direttivo.

I numeri del no-profit su cui lavora davvero

Un ente del terzo settore ha operations diverse da quelle di un'azienda commerciale. Non meno serie: solo costruite su altre metriche. Quasi nessun ente le tiene sotto controllo, perche nessuno, dentro, ha quel ruolo a tempo. Un fractional COO bravo parte proprio da qui, perche sono questi numeri che decidono se l'ente cresce sano o brucia risorse a ogni progetto.

• Costo per progetto e quota assorbita dalla struttura. Quanto del finanziamento ricevuto arriva davvero sull'attivita e quanto si perde in inefficienza, doppioni e tempo sprecato. E il numero che separa un ente che fa rendere ogni euro del donatore da uno che ne disperde una fetta senza accorgersene.
• Puntualita e qualita della rendicontazione. Quanti report ai finanziatori arrivano nei tempi e completi al primo colpo, senza rincorse e senza rischio di rilievi. Un bando rendicontato male non e un problema di immagine: e denaro che puoi essere costretto a restituire.
• Capacita reale di erogazione. Quanti progetti o servizi l'ente riesce a portare avanti bene a parita di persone e volontari. Saturare la struttura con piu progetti di quanti puoi consegnare e il modo piu rapido per bruciare le persone e deludere i beneficiari.
• Dipendenza dalle persone chiave. Quante attivita si fermano se il presidente o il coordinatore storico non c'e. E la metrica piu trascurata del terzo settore: piu e alta, piu l'ente e fragile, per quanto la causa sia forte.
• Turnover e tenuta dei volontari. Quanti volontari restano e quanti se ne vanno, e perche. Spesso scappano non per la causa ma per il caos organizzativo: ruoli confusi, nessuno che coordina, lavoro fatto due volte.
• Tempo del fondatore liberato. Quante ore di chi guida l'ente tornano alla missione e alle relazioni, invece di essere ingoiate dall'operativita quotidiana. Nel no-profit questo e spesso il primo numero che cambia.

Se questi termini ti suonano stranieri, e proprio il segnale che ti serve la figura giusta. Per il quadro generale del ruolo, al di la del settore, parti da cosa fa un fractional COO.

Cosa fa, settimana dopo settimana

Il fractional COO non compila i moduli dei bandi, non fa le telefonate ai fornitori tutto il giorno, non sta dentro il gestionale a inserire dati. Quella e esecuzione, e la affida a chi di dovere: dipendenti, volontari, freelance, segreteria. Lui lavora un livello sopra: decide come gira la macchina e si prende la responsabilita dei numeri operativi. Su un ente del terzo settore significa una sequenza di lavori che si ripetono e si affinano:

1. 01Mappa come gira l'ente oggi. Prima cosa, sempre. Mette su carta i processi reali (come nasce un progetto, come si rendiconta un bando, come si coordinano i volontari) e tira fuori i colli di bottiglia, i doppioni e i passaggi che funzionano solo perche una persona li tiene in testa.
2. 02Scrive le procedure che mancano. Trasforma il sapere che vive nelle teste in procedure semplici che chiunque puo seguire. Cosi un volontario nuovo o un dipendente che subentra non parte da zero, e l'ente smette di dipendere dalla memoria di poche persone.
3. 03Mette ordine nella gestione dei progetti e dei bandi. Costruisce un calendario unico di scadenze, deliverable e rendicontazioni, distribuendo il carico invece di accumularlo all'ultimo. La rendicontazione smette di essere una corsa contro il tempo e diventa un processo sotto controllo.
4. 04Chiarisce chi fa cosa. Definisce ruoli e responsabilita tra dipendenti e volontari, chiude i buchi e i doppioni dell'organigramma. Le persone smettono di lavorare ognuna in una direzione diversa e i volontari restano, perche sanno cosa devono fare e da chi dipendono.
5. 05Mette in piedi la misurazione operativa. Puntualita delle rendicontazioni, capacita di erogazione, quota della struttura sui costi, dipendenza dalle persone chiave: numeri resi leggibili al direttivo. Si smette di guidare a sensazione e si inizia a guardare se la macchina regge.
6. 06Traduce tutto in decisioni per il direttivo. Al presidente e al consiglio non interessa il diagramma di processo in se, interessa sapere se l'ente puo prendere un altro bando senza spaccarsi, se conviene assumere o tenere il fractional, se la struttura regge la prossima crescita.

E i volontari, i freelance e la segreteria? Restano essenziali, ma fanno un altro mestiere: eseguono le attivita. Il fractional COO decide come gira la macchina, scrive le procedure, definisce i numeri e dirige chi esegue. Spesso convivono, ed e proprio cosi che dovrebbe essere: la regia dentro, le mani fuori. La differenza tra prendere questa figura e assumere qualcuno la sciogliamo qui: fractional o assunzione.

Quanto costa e che risultati porta

Andiamo ai numeri, la domanda vera dietro tutte le altre. In Italia un fractional COO costa tra 1.500 e 6.000 euro al mese per il tuo ente, secondo i giorni dedicati e la complessita della macchina. Il modello esiste perche un'associazione o una fondazione non puo permettersi un direttore operativo assunto, ma uno o due giorni a settimana di una testa esperta si.

Una nota onesta, perche nel no-profit conta: questa non e una spesa che ruba soldi alla missione. E quello che fa arrivare piu risorse sulla missione. Un ente che spreca una fetta di ogni finanziamento in inefficienza, o che rischia di restituire fondi per una rendicontazione sbagliata, sta gia perdendo molto piu della fee. Il fractional COO costruisce il sistema che fa rendere ogni euro del donatore: protegge la causa, non la prosciuga.

Mettilo in prospettiva. Un manager che porta a casa 100.000 euro netti ne costa all'ente circa 250.000 l'anno. Il fractional ti da la stessa testa per una frazione del costo, senza il vincolo del tempo pieno e senza il rischio di un'assunzione che pesa su una struttura che vive di donazioni e bandi. Accendi la spesa solo per i giorni che usi e la scali quando l'ente cresce.

Ma il costo e solo meta della storia. La domanda giusta e il ritorno. Te lo dico da chi questi numeri li ha gestiti sul serio: sono partito da 500 euro al mese nel 2016 e in dieci anni nel digitale ho amministrato oltre 50 milioni di euro di budget, dentro realta come Trustpilot, e sono co-autore di Metodo e-Commerce Growth. La lezione piu dura non e stata far partire i progetti. E stata capire dove le risorse si trasformavano in impatto vero e dove invece si disperdevano in disorganizzazione. Su un ente del terzo settore i risultati tipici di un fractional COO sono concreti e misurabili:

• Progetti consegnati nei tempi e nel budget. Niente piu rincorse alla scadenza: il calendario dei deliverable e delle rendicontazioni e sotto controllo e i finanziatori vedono un ente affidabile.
• Rendicontazione serena. I report ai donatori e agli enti pubblici arrivano completi e in tempo, e il rischio di rilievi o restituzioni cala drasticamente.
• Meno spreco, piu impatto. Si tagliano doppioni e inefficienze, cosi una quota maggiore di ogni finanziamento arriva davvero sull'attivita.
• Ente che non dipende piu dal fondatore. Procedure scritte e ruoli chiari fanno girare la macchina anche quando il presidente o il coordinatore storico non c'e.
• Volontari che restano. Con ruoli definiti e coordinamento vero, le persone smettono di scappare per il caos e l'ente trattiene chi vale.
• Direttivo che decide sui numeri. Il consiglio smette di accettare progetti per entusiasmo e inizia a scegliere sapendo se la macchina regge.

Quando ti serve davvero (e quando puoi aspettare)

Non ogni ente no-profit ha bisogno di un fractional COO da subito. Forzare la figura troppo presto e uno spreco, ma aspettare troppo si paga caro, soprattutto quando un solo errore di rendicontazione puo costarti un finanziamento. I segnali che e il momento sono chiari:

• L'ente cresce in progetti e bandi, ma la struttura regge solo perche poche persone si caricano tutto sulle spalle.
• Le rendicontazioni arrivano sempre all'ultimo, di corsa, e hai paura di un rilievo o di dover restituire fondi.
• Senza il presidente o il coordinatore storico, l'ente si ferma: nessuna procedura, tutto in testa a loro.
• I volontari girano troppo, entrano ed escono, e spesso se ne vanno per il caos piu che per la causa.
• Stai per crescere: nuovo bando grande, nuovo servizio, nuova sede, e senti che la macchina cosi com'e non regge.

Se invece sei una piccola associazione di volontariato con un'attivita locale stabile, un giro di volontari affiatato e nessuna ambizione di crescere i progetti, per ora ti bastano un buon coordinatore interno e disciplina sulle scadenze. Il fractional COO entra quando la complessita supera quello che la buona volonta riesce a tenere insieme.

Una cosa va detta chiara, per chiudere nella cornice giusta. Prendere un fractional COO per il tuo ente non e tradire la missione con la burocrazia: e mettere un Manager Indipendente a presidiare il pilastro operations del tuo terzo settore. Una causa forte porta donazioni e fondi, ma finche processi, progetti e rendicontazione non sono sotto controllo, ogni euro rischia di disperdersi e ogni crescita di spaccare le persone. Il mestiere del fractional COO e trasformare la buona volonta in una macchina che regge, cosi che la missione abbia davvero le gambe per durare. E qui la pratica del fractional incontra il metodo a 5 pilastri del Manager Indipendente: le operations tengono insieme quello che la finanza chiede, quello che la raccolta fondi promette e quello che i beneficiari ricevono.

Domande frequenti