Cos'e la matrice di Eisenhower: definizione, quadranti e perche conta per la tua PMI

La definizione, senza giri di parole

La matrice di Eisenhower e uno strumento per decidere cosa fare e in che ordine, classificando ogni attivita su due domande: e urgente? E importante? Incrociando le due risposte ottieni una griglia a quattro caselle, e ogni attivita finisce in una di queste. A ogni casella corrisponde un'azione diversa: farla subito, pianificarla, delegarla o eliminarla.

Il nome viene da Dwight Eisenhower, generale e poi presidente americano, a cui si attribuisce la frase che e il cuore di tutto: "cio che e urgente raramente e importante, e cio che e importante raramente e urgente". Lo strumento e stato poi reso popolare nei libri sulla produttivita, ma non lasciarti spaventare dall'aria da manuale: e una delle cose piu semplici e utili che un imprenditore possa tenere sul tavolo.

Da Manager Indipendente sulle operations ti dico la cosa che conta davvero: nel metodo Manager Indipendente le operations sono uno dei 5 pilastri (vendita, marketing, finance, operations, partnerships), e la matrice di Eisenhower e una delle leve di quel pilastro. Non e un esercizio da corso di crescita personale. E uno strumento di gestione, perche il tempo dell'imprenditore e la risorsa piu scarsa che ha, e dove lo mette decide se l'azienda cresce o galleggia.

Urgente non vuol dire importante: la distinzione che cambia tutto

Tutta la matrice poggia su una distinzione che sembra ovvia e invece quasi nessuno applica davvero. Urgente e importante sono due cose diverse, e confonderle e il motivo per cui tante giornate finiscono piene e vuote allo stesso tempo.

• Urgente e cio che chiede attenzione adesso. Ha una scadenza addosso, fa rumore, ti mette pressione. Il telefono che squilla, la mail col punto esclamativo rosso, il cliente che vuole risposta entro stasera. L'urgente grida.
• Importante e cio che ha conseguenze sul risultato, che tu lo faccia oggi o tra due settimane. Costruisce, previene problemi, sposta i numeri. Sistemare un processo che si inceppa ogni mese, formare una persona, pensare l'offerta dell'anno prossimo. L'importante e silenzioso.

Il problema e che il cervello umano risponde al rumore, non al valore. L'urgente ci cattura perche e immediato e ci da la sensazione di essere produttivi: spegni dieci incendi e a fine giornata ti senti uno che ha lavorato. Ma se quei dieci incendi erano tutti urgenti e nessuno importante, hai passato la giornata a correre senza spostare l'azienda di un metro. Domani gli incendi saranno altri dieci.

I 4 quadranti: cosa fare di ogni cosa

Ecco il cuore dello strumento. Incroci i due assi e ottieni quattro quadranti. La regola e che a ogni quadrante non corrisponde un giudizio, ma un'azione precisa. Non basta classificare: alla classificazione deve seguire una mossa.

Il quadrante 1 (urgente e importante) e quello che non puoi evitare: un cliente chiave in crisi, una scadenza fiscale, un guasto che ferma la produzione. Vanno fatte e basta. Ma attenzione: se vivi sempre nel quadrante 1, non sei efficiente, sei in modalita pompiere permanente. Spesso le crisi di oggi sono i quadranti 2 che hai ignorato ieri.

Il quadrante 2 (importante, non urgente) e dove si vince. Qui ci sono le cose che costruiscono: mappare un processo, scrivere una procedura, formare un collaboratore, pensare la strategia, sistemare i numeri. Nessuna ti chiede di farla oggi, e proprio per questo restano sempre in fondo. L'imprenditore bravo difende il quadrante 2 con le unghie, perche e l'unico che riduce gli incendi futuri.

Il quadrante 3 (urgente, non importante) e la trappola piu subdola. Sembra quadrante 1 perche fa rumore, ma il rumore e di qualcun altro: la richiesta che potevi delegare, la chiamata che poteva essere una mail, la riunione a cui non servivi. Questo quadrante va delegato o sbrigato in fretta, non vissuto come priorita. Il quadrante 4 (ne urgente ne importante) e il lavoro che riempie il tempo senza produrre nulla: si elimina, punto.

Un esempio concreto per una PMI

Prendiamo Marco, titolare di una piccola impresa di servizi con sei dipendenti. Una sua giornata tipo, prima della matrice: arriva alle otto, apre la mail, risponde a tutto in ordine di arrivo, viene interrotto undici volte da chi entra in ufficio per una firma o una domanda, gestisce due lamentele clienti, partecipa a una riunione fornitori dove non decide nulla, e alle sette di sera si accorge che la cosa che voleva fare da tre settimane (rivedere il processo preventivi che perde clienti) e ancora li, intoccata. Si sente distrutto e fermo. Perche e fermo.

Vediamo le sue attivita tipiche dentro la matrice. Cambia tutto solo a guardarle classificate.

Cosa cambia. Marco si accorge che il 70% della sua giornata viveva nei quadranti 3 e 4: cose urgenti ma non sue, o cose inutili travestite da lavoro. Le firme di routine passano al responsabile (delega, quadrante 3). Le mail le concentra in due finestre invece di rincorrerle (quadrante 3 gestito). La riunione inutile la salta (quadrante 4 eliminato). E quelle due ore liberate le mette dove contava: sul processo preventivi (quadrante 2). Dopo un mese quel processo non perde piu clienti, e gli incendi del quadrante 1 calano, perche stava prevenendo invece di rincorrere.

Gli errori che rendono la matrice inutile

La matrice e semplice da capire e facile da usare male. Ecco i tre modi piu comuni di farla diventare un disegnino inutile invece di uno strumento di gestione.

Se tutto e urgente e importante, niente lo e. Il quadrante 1 che si gonfia non e un segno che sei impegnato: e il sintomo che hai trascurato il quadrante 2 troppo a lungo.

L'errore piu grave e il primo: mettere quasi tutto nel quadrante 1. Succede quando si confonde la pressione emotiva con l'importanza reale. Una cosa che ti agita non e per forza importante, e una cosa importante non per forza ti agita. Il secondo errore e classificare e poi non fare nulla: la matrice non serve a fotografare il caos, serve a smistarlo. Ogni attivita classificata deve diventare un'azione (fai, pianifica, delega, elimina), altrimenti hai solo fatto un bel disegno.

Il terzo, il piu legato alle operations: tenersi tutto il quadrante 3. L'urgente non importante e per definizione delegabile, perche e roba che chiede risposta ma non richiede te. L'imprenditore che gestisce di persona ogni richiesta urgente, anche quella che un collaboratore potrebbe sbrigare, resta incollato al telefono e non tocca mai il quadrante 2. La matrice qui si lega direttamente alla delega: senza qualcuno a cui passare il quadrante 3, la matrice resta teoria.

Chi rimette ordine nelle priorita di una PMI

Capire la matrice di Eisenhower e questione di cinque minuti. Usarla davvero, ogni giorno, mentre l'azienda ti tira per la giacca da tutte le parti, e tutta un'altra storia. Serve qualcuno che guardi dall'esterno come passi il tempo, che ti dica che quella cosa che vivi come quadrante 1 e in realta quadrante 3, e che costruisca un'azienda dove il quadrante 3 ha un destinatario che non sei tu. Quello e mestiere da direttore operativo. Il problema e che una PMI italiana, sotto certi numeri, non puo permettersi un COO dipendente, e spesso non gli servirebbe nemmeno a tempo pieno.

Qui entra il metodo Manager Indipendente. Sul pilastro Operations un Manager Indipendente entra a frazioni, in modalita fractional: mette ordine nelle priorita, costruisce la catena di delega che svuota il quadrante 3 dal tavolo dell'imprenditore e protegge lo spazio per il quadrante 2, ma solo per i giorni che servono. Un fractional COO costa tra 1.500 e 6.000 euro al mese, contro gli 85.000-140.000 euro di RAL di un direttore operativo assunto a tempo pieno (e per 100.000 euro netti in tasca al manager, l'azienda ne spende circa 250.000). Per una PMI che vuole smettere di spegnere incendi senza il costo di un dirigente fisso, e spesso la risposta giusta.

La cosa importante e che un Manager Indipendente sulle operations non si limita a regalarti uno schema da appendere al muro: costruisce il sistema perche le priorita restino ordinate anche quando lui esce di scena, lasciando in azienda processi, deleghe e abitudini che prima non c'erano. Cosa fa nel concreto questa figura l'ho spiegato qui: cosa fa un fractional COO. E quando serve davvero, lo trovi qui: quando serve un fractional COO.

Chiudo dove ho aperto, nel frame delle operations. In 10 anni nel digitale, dai primi 500 euro al mese nel 2016 fino a gestire budget pubblicitari per 50 milioni, la lezione che torna sempre e la stessa: le aziende che crescono non sono quelle dove l'imprenditore lavora di piu, sono quelle dove l'imprenditore lavora sulle cose giuste. La matrice di Eisenhower, nel metodo Manager Indipendente, e lo strumento piu semplice per ricordartelo ogni mattina: non quanto fai, ma a cosa dedichi le tue ore migliori.

Domande frequenti