Cos'e lo SPIN selling: le 4 domande e perche conta

Cos'e lo SPIN selling, in una frase

Lo SPIN selling e un metodo di vendita consulenziale in cui non parti presentando il prodotto, ma facendo domande in un ordine preciso, finche e il cliente stesso a dire perche gli serve. SPIN e un acronimo inglese e indica i quattro tipi di domanda che usi, in sequenza: Situation, Problem, Implication, Need-payoff. In italiano: domande di situazione, di problema, di implicazione e di bisogno-soluzione. Il nome ti dice gia tutto: SPIN non e una tecnica di chiusura, e una scaletta di domande.

Il metodo nasce da Neil Rackham, che negli anni Ottanta ha fatto una cosa che quasi nessuno aveva fatto: ha analizzato decine di migliaia di trattative reali, registrate, per capire cosa facevano davvero i venditori che chiudevano di piu. Il libro che ne e uscito, SPIN Selling, e diventato il riferimento della vendita B2B complessa. La scoperta scomoda e questa: tutto quello che funzionava nelle piccole vendite (presentare bene, gestire le obiezioni a raffica, chiudere con insistenza) nelle vendite grandi e complesse smetteva di funzionare o faceva danni.

E qui casca quasi tutto, perche SPIN viene quasi sempre frainteso. Sembra l'ennesima tecnica per convincere meglio, un copione da imparare a memoria. E l'opposto. SPIN funziona proprio perche sposta il peso dalla tua bocca alle tue domande: meno presenti, piu chiedi. Chi lo usa per snocciolare domande di fila come un interrogatorio ha capito il contrario di quello che dice il metodo.

Le 4 domande dello SPIN (l'ordine e tutto)

La parte utile per una PMI e che SPIN non e un talento, e una sequenza che si puo scrivere e insegnare. Sono quattro famiglie di domande, e l'ordine non e un dettaglio: e il cuore del metodo. Ogni tipo prepara il terreno al successivo.

1. 01S come Situation (situazione). Domande per capire il contesto del cliente: 'come gestite oggi gli ordini?', 'quanti siete in produzione?'. Servono a te per orientarti, ma il cliente le trova noiose se sono troppe. Errore numero uno delle PMI: restare bloccati qui, fare venti domande di situazione e annoiare il cliente prima di arrivare al punto. Poche, mirate, e avanti.
2. 02P come Problem (problema). Domande che fanno emergere difficolta e insoddisfazioni: 'quanto spesso vi capita che un ordine parta in ritardo?', 'siete soddisfatti dei tempi attuali?'. Qui sposti il discorso dai fatti ai problemi. E il momento in cui il cliente inizia ad ammettere che qualcosa non va. Senza un problema riconosciuto, non c'e vendita: c'e solo una presentazione che nessuno ti ha chiesto.
3. 03I come Implication (implicazione). Il passaggio che fa la differenza, e quello che quasi tutti saltano. Domande che fanno pesare le conseguenze del problema: 'quei ritardi vi sono mai costati un cliente?', 'quanto tempo perde il tuo team a rincorrere gli errori?'. Non aggiungi tu informazioni: porti il cliente a misurare da solo quanto gli costa il problema. Il piccolo fastidio diventa un costo concreto.
4. 04N come Need-payoff (bisogno-soluzione). Domande che fanno dire al cliente il valore di risolvere: 'se dimezzaste i ritardi, cosa cambierebbe per voi?', 'quanto varrebbe avere quel tempo libero per il team?'. Qui non vendi tu la soluzione: e il cliente che la descrive a parole sue. E la differenza tra 'ti spiego perche e utile' e 'dimmi tu perche ti serve'. La seconda chiude. La prima no.

Il punto da capire e che il valore di SPIN sta tutto nei due passi centrali, P e I, quelli che il venditore frettoloso salta. Saltare il problema e l'implicazione vuol dire presentare la soluzione a chi non ha ancora ammesso di avere un problema. E come dare la medicina a chi non sa di essere malato: la rifiuta. Le domande di implicazione, dice Rackham, sono quelle che distinguono i top performer. Non chiudono loro, ma rendono inevitabile la chiusura.

Un esempio con i numeri

Prendi una PMI italiana che vende un software gestionale per la produzione a 12.000 euro l'anno. Due commerciali, stessi lead in ingresso, stesso prodotto, stesso prezzo. Il titolare nota che chiudono in modo molto diverso e non capisce perche. Ecco i numeri di un trimestre, sulle trattative partite da una demo:

Stesso prodotto, stessi lead, risultato doppio. Il commerciale A arriva alla demo e presenta: schermate, funzioni, vantaggi, per un'ora di fila. Parla lui il 70% del tempo. Il cliente assiste, annuisce, e alla fine dice 'interessante, ci pensiamo'. Il commerciale B nella prima mezz'ora non apre quasi il software: chiede. Quanti ordini al giorno, quante volte partono in ritardo (problema), quei ritardi vi hanno mai fatto perdere un cliente (implicazione), cosa cambierebbe se sparissero (bisogno). Quando finalmente mostra il prodotto, il cliente sa gia perche gli serve, perche l'ha detto lui.

La domanda giusta per il titolare non e 'come faccio a far presentare meglio il commerciale A?'. E 'cosa fa B che A non fa?'. La risposta e una sola: B fa parlare il cliente del proprio problema prima di mostrare la soluzione. Non e piu sciolto, e che non parte a presentare. E questo si insegna. Senza misurare, l'imprenditore avrebbe pensato che A fosse 'meno portato per la vendita', che e una sensazione, non una diagnosi. I numeri dicono altro: ad A manca la parte centrale del metodo, non il talento.

Perche lo SPIN selling conta (e dove ti inganna)

Conta perche risolve il problema numero uno della vendita complessa nelle PMI: il cliente che ascolta una bella presentazione e poi dice 'ci penso'. SPIN evita la presentazione a vuoto perche, quando arrivi a parlare del prodotto, il bisogno e gia stato costruito dalle domande. E siccome funziona facendo parlare il cliente, abbassa anche le obiezioni: chi ha ammesso il problema con parole sue difficilmente ti dira poi che il problema non esiste. Non e un'abilita che usi una volta, e una leva che si applica a ogni trattativa con un minimo di complessita.

Ma proprio perche e un metodo famoso, SPIN porta con se tre trappole che nelle PMI vedo di continuo:

1. 01Trasformarlo in un interrogatorio. Si imparano le quattro lettere e si sparano domande di fila, come una lista da spuntare. Il cliente si sente sotto esame e si chiude. SPIN non e un questionario: e una conversazione che segue un filo. Le domande devono nascere da quello che il cliente ha appena detto, non da un foglio.
2. 02Restare bloccati sulla S. Le domande di situazione sono le piu facili da fare e le meno utili. Il venditore insicuro ne fa troppe per prendere tempo e annoia il cliente prima di arrivare al problema. La regola di Rackham e netta: meno domande di situazione possibili, tutta l'energia su problema e implicazione.
3. 03Usarlo dove non serve. SPIN nasce per la vendita complessa, con piu interlocutori e un ciclo lungo. Su una vendita semplice da pochi euro fare tutto il giro delle quattro domande e una perdita di tempo per tutti. Il metodo va dosato sulla taglia della trattativa, non applicato a comando ovunque.

Lo SPIN non serve a convincere il cliente. Serve a fargli scoprire da solo che ha un problema che vale la pena risolvere. Chi presenta vende a chi era gia convinto. Chi domanda costruisce la convinzione.

Come un Manager Indipendente usa lo SPIN selling

Nel metodo Manager Indipendente la vendita e uno dei 5 pilastri, e lo SPIN selling e uno dei punti dove si vede subito se un'azienda ha un sistema o si affida al venditore di turno. La regola che applico e netta: SPIN non e un corso motivazionale da fare una volta, e un processo da scrivere. E se e un processo, deve stare in azienda su carta, dentro lo script della trattativa, non solo nella testa del commerciale piu bravo.

In pratica, in una PMI faccio sempre tre cose, in quest'ordine:

• Scrivo le domande SPIN del prodotto, non la presentazione. Per ogni prodotto preparo la lista delle domande di situazione, problema, implicazione e bisogno specifiche di quel mercato. Non lascio che ogni venditore le inventi al volo. Lo script di vendita parte dalle domande, non dalle slide del prodotto: e questo che alza la chiusura.
• Sposto il peso della demo. Cambio la regola: nella prima parte della trattativa il cliente deve parlare piu del venditore. Lo si misura davvero, anche solo a sensazione sulle registrazioni delle call. Se il commerciale parla l'80% del tempo, non sta usando SPIN, sta presentando, e lo correggo.
• Alleno e misuro. Il team prova le domande su casi reali, e si misura il tasso di chiusura prima e dopo. Cosi si vede nero su bianco se il metodo funziona, invece di affidarsi alla sensazione che 'adesso vendiamo meglio'.

Il punto da capire e che lo SPIN selling non e un trucco isolato: e il modo in cui imposti la fase centrale del ciclo di vendita, quella che decide se la discovery call porta a un closing o a un 'ci penso'. Ed e il rovescio della medaglia dell'objection handling: piu domande fai bene all'inizio, meno obiezioni gestisci alla fine. Per questo SPIN vive nel territorio di chi presidia tutta la macchina di vendita: cosa fa un fractional CSO, il direttore vendite che costruisce processo, script e formazione che fanno chiudere il team anche quando l'imprenditore non c'e.

In 10 anni nel digitale, dai primi 500 euro al mese nel 2016 fino a gestire budget per 50 milioni di euro, la cosa che ho visto separare chi chiudeva da chi presentava non era il venditore piu sciolto. Era avere o non avere uno script di domande prima della soluzione. Le aziende che crescevano avevano, per ogni prodotto, le domande di problema e di implicazione gia scritte. Le altre lasciavano ogni venditore presentare a modo suo, e ognuno raccoglieva lo stesso 'ci penso' dallo stesso tipo di cliente.

Ed e qui che entra un Fractional Manager sulle vendite. Per costruire questo sistema (scrivere le domande SPIN del prodotto, ribaltare il peso della demo, allenare il team e misurare la chiusura) non ti serve un direttore commerciale a tempo pieno, che costa tra 85.000 e 140.000 euro l'anno di stipendio e, per l'azienda, vicino ai 250.000 quando il netto in tasca al manager e 100.000. Ti serve qualcuno che lo costruisca bene per il tempo che davvero ti serve. Un Manager Indipendente porta esattamente questo: la disciplina di un direttore vendite senza il costo fisso di un direttore, di solito tra 1.500 e 6.000 euro al mese. Per una PMI e la differenza tra presentare e sperare e far dire al cliente, da solo, perche compra.

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